Frequent ziekteverzuim, een hoofdpijndossier voor menig werkgever (en werknemer). Uiteindelijk kan het leiden tot een beëindiging van het dienstverband. Er moet dan wel sprake zijn van onaanvaardbare gevolgen voor de bedrijfsvoering. Van de werkgever wordt bovendien verwacht dat deze er alles aan heeft gedaan om tot een oplossing te komen, zoals herplaatsing binnen het bedrijf in ander werk (eventueel met scholing) of aanpassing van het eigen werk. De kantonrechter toetst of aan alle voorwaarden is voldaan en/of herstel binnen 26 weken is te verwachten. De voorwaarden zijn te vinden in artikel 7.669 lid c van het BW.
Zeven van de tien dagen ziek
Op zoek naar een voorbeeld stuitte ik op een bijzondere uitspraak uit 2017. De (vrouwelijke) werknemer was tweede filiaalleider bij een grote landelijke supermarkt. Op het filiaal waren in totaal 8 mensen werkzaam. Na een verzuim van 69%(!) gedurende 7 jaar – om precies te zijn: 1156 van de 1820 werkdagen – vond de werkge-ver het wel genoeg en vroeg ontbinding van de arbeidsovereenkomst aan. Gelopen zaak zou je zeggen bij zo’n torenhoog verzuim over zo’n lange periode. Maar de kantonrechter wees het verzoek af. “Op welke planeet leeft deze rechter?” was mijn eerste reactie. Maar nadat ik de uitspraak en de motivering had gelezen, kwam ik tot de conclusie dat er wel wat lessen te leren waren voor deze werkgever. Nuttige lessen, ook voor casemana-gers en arbeidsdeskundigen bij het adviseren en ondersteunen van werkgever en werknemer. De uitspraak is te vinden op www.rechtspraak.nl onder nummer RBZWB:2017:6312.
Les 1 Vastleggen wat er is gedaan
Bij welk percentage er sprake is van frequent verzuim staat niet expliciet in de wet. Bij het percentage van 69% kan daar overigens weinig discussie over zijn en dat was er in deze zaak ook niet. De vraag was echter of dat onaanvaardbare gevolgen had voor de bedrijfsvoering, want zo staat het in de wet. “Nee” beweerde de werk-nemer en dus was het aan de werkgever om het tegendeel aan te tonen. De werkgever stelde dat de veelvul-dige afwezigheid leidde tot onevenredige druk op de overige collega’s maar kon dat niet onderbouwen. Het kan haast niet anders dan dat bij zo’n gering personeelsbestand haar veelvuldige afwezigheid tot grote proble-men heeft geleid. Even zo onwaarschijnlijk is het dat er in een periode van 7 jaar geen enkele actie is onderno-men. Maar als er niets wordt gedocumenteerd dan is dit de rekening die wordt gepresenteerd.
Les 2 Pragmatisch zoeken naar een oplossing
Het filiaal was binnen de grote supermarktketen een zelfstandige entiteit. Voor deze constructie was gekozen uit het oogpunt van kostenbeheersing. Van elk filiaal werd verwacht dat problemen, zoals onderbezetting bij ziekteverzuim, zelfstandig worden opgelost. Op zich is een dergelijke organisatievorm te begrijpen, maar naar het oordeel van de kantonrechter mocht dat niet leiden tot een beperking van re-integratiemogelijkheden. En terecht m.i. Alleen al in de regio waren er ca. 500 werknemers werkzaam, zodat de werkgever bijvoorbeeld had kunnen kiezen voor een flexibele pool of op een andere manier de druk had kunnen verlichten voor het filiaal. Voor de goede orde: het gemiddelde landelijke verzuim bij deze werkgever was 4%. Het gaat er dus niet om wat er administratief is vastgelegd, maar om de feitelijke verbondenheid. Vergelijkbaar met wat daarover staat vermeld in hoofdstuk 4 van de Werkwijzer Poortwachter van UWV.
Les 3 Geen kostbare tijd verloren laten gaan
Van alle lessen is dit met grote voorsprong de belangrijkste. Hoe kan het gebeuren dat zo’n hoog ziekteverzuim zo lang heeft kunnen voortduren. Gerekend over de periode van 7 jaar heeft dat de werkgever bijna 5 jaar loon gekost. Maar zelfs als er sprake was geweest van een (bij elkaar opgeteld) laag verzuimpercentage – bijvoor-beeld enkele malen per jaar een of twee dagen – dan nog had dat een signaal moeten zijn. Een signaal dat vraagt om aandacht en interventie. Wat was er aan de hand met deze werknemer? Was het een wankele ge-zondheid? Waren er problemen in de werksfeer en/of in de privésfeer? Een minder goede verstandhouding met een van de collega’s? Wie zal het zeggen. Tijdens een rechtszitting komen dit soort dieper liggende oorza-ken zelden aan de orde. Hooguit om het eigen gelijk te bevestigen.
Proactief
Frequent (kort) verzuim, een probleem waar menig werkgever, leidinggevende en werknemer mee worstelt. Vervanging is, anders dan bij langdurig verzuim, moeilijk te regelen en collega’s worden daardoor extra belast. Bij de werknemer kan het leiden tot een schuldgevoel: ‘de boel wordt regelmatig in de steek gelaten’. En de direct leidinggevende weet meestal niet goed hoe het aan te pakken en kijkt op tegen een gesprek. Een ge-sprek over het veelvuldige verzuim kan immers makkelijk worden opgevat als wantrouwen. In plaats van een oplossing kan dit leiden tot een vertrouwensbreuk die niet gemakkelijk zal zijn te herstellen. Dus gaat het vaak op de lange baan.
Daarom is het belangrijk dat de leidinggevende daarin wordt ondersteund. Casemanagers hebben de bagage om dat te doen. Wat mij betreft proactief. Uitgangspunt in het gesprek moet het wederzijds belang zijn om een gezamenlijk probleem op te lossen. Hulp bieden in plaats van uitleg vragen.
Wat de arbeidsdeskundige kan doen? Binnen de Nederlandse Vereniging van Arbeidsdeskundigen (NVvA) komt steeds meer aandacht voor het aspect preventie. Arbeidsdeskundigen worden meestal later in het traject inge-schakeld, als er al ‘schade is geleden’. Maar dat kan ook een voordeel zijn om werkgever en werknemer te overtuigen van de noodzaak van een andere aanpak in de toekomst: lessons learned.
In deze zaak was veel ellende te voorkomen geweest. Formeel won de werknemer de rechtszaak, de ontslag-aanvraag werd immers afgewezen. Maar in werkelijkheid zijn er uitsluitend verliezers. Het komt nooit meer goed tussen werkgever en werknemer